Comment devenir le cabinet d’avocats auquel les collaborateurs veulent postuler ? Les coulisses d’un management unique chez Jaberson, par Mathieu Lajoinie.

À retenir

Comment devenir un cabinet que les avocats ont envie de rejoindre ? Pour Mathieu Lajoinie, tout commence par une conviction : les collaborateurs sont les premiers clients du cabinet. Chez Jaberson, cette philosophie repose sur plusieurs piliers :

• Une rémunération et des perspectives d’évolution transparentes.
• Une grande autonomie, avec un télétravail illimité.
• Un management structuré autour d’échanges réguliers.
• Une politique de parentalité adaptée aux avocats.
• Des valeurs incarnées au quotidien par les associés.

1. « Nos collaborateurs sont nos premiers clients » : la philosophie du management Jaberson

Lorsqu’un avocat rejoint un cabinet, il ne choisit pas seulement des dossiers, une rémunération ou une réputation. Il choisit également un environnement dans lequel il va travailler, apprendre et évoluer.

C’est sur cette idée que repose la stratégie de Jaberson : « Nos collaborateurs sont nos premiers clients. »

Pour Mathieu Lajoinie, cette conviction traduit une logique simple : un collaborateur qui travaille dans de bonnes conditions sera davantage en mesure de fournir un travail de qualité à ses clients.

« Pour avoir des collaborateurs performants, il faut d’abord créer les conditions à leur épanouissement. » Cette philosophie a accompagné la croissance du cabinet, passé selon l’associé de 35 à 75 personnes en deux à trois ans.

Mais cette croissance implique un défi : préserver les valeurs du cabinet et les transmettre à chaque nouvel arrivant. Pour y parvenir, Jaberson s’appuie sur des principes de management définis dès sa création.

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2. Une rémunération transparente pour éviter les négociations individuelles

C’est l’une des pratiques les plus marquantes présentées lors du webinaire : chez Jaberson, les avocats disposent d’une grille de rémunération accessible à tous.

À statut équivalent, la rémunération fixe est identique. Les bonus, les augmentations et les promotions suivent également des règles communes. « On ne va pas récompenser le meilleur négociateur. Donc, à statut égal, même fixe. »

Une progression fondée sur les compétences

Le système repose sur plusieurs outils :

• Une grille de rémunération avec des paliers liés aux différents statuts.
• Une matrice de compétences précisant les attentes à chaque niveau.
• Des règles communes pour les bonus et les promotions.
• Un intranet permettant aux collaborateurs de suivre leur évolution.

Les critères ne concernent pas uniquement la production juridique. Ils intègrent également la prospection, le développement commercial, la relation client ou encore la facturation.

Chaque avocat connaît ainsi les compétences à développer pour accéder au statut supérieur. Cette organisation transforme les échanges entre associés et collaborateurs. « Les collaborateurs ne vont pas venir nous voir en disant combien je vais gagner en plus, mais qu’est-ce qui me manque pour passer au statut suivant. »

Les entretiens peuvent alors se concentrer davantage sur le parcours professionnel et les perspectives d’évolution.

Mathieu Lajoinie reconnaît toutefois que Jaberson a bénéficié d’un avantage : ce système a été construit dès le départ. Pour un cabinet dans lequel les rémunérations ont été négociées individuellement pendant plusieurs années, une harmonisation peut être plus délicate.

3. Télétravail illimité : chez Jaberson, la confiance remplace le contrôle des horaires

Chez Jaberson, les avocats bénéficient d’un télétravail illimité et peuvent exercer depuis l’un des 8 bureaux du cabinet. Les associés ne surveillent ni les horaires d’arrivée et de départ, ni le temps de présence. « On ne contrôle pas la présence parce qu’on n’a pas besoin. »

Comment maintenir un haut niveau d’exigence dans ces conditions ?

Tout commence par le recrutement

Pour Mathieu Lajoinie, la réponse repose d’abord sur la qualité du recrutement.

Le cabinet privilégie un processus rapide mais exigeant. Les candidats rencontrent les membres de leur future équipe ainsi que les associés concernés. Les recommandations des collaborateurs jouent également un rôle important. L’objectif est de recruter des profils capables de travailler en autonomie et de trouver leur place au sein des équipes.

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Une liberté d’organisation, mais des engagements à respecter

Cette souplesse s’applique aussi aux horaires. Certains collaborateurs choisissent de travailler plus tôt ou plus tard, notamment pour des raisons familiales.

L’envoi d’emails en dehors des horaires habituels n’est pas interdit, mais n’entraîne aucune obligation de réponse immédiate. « On ne regarde pas les horaires, on ne regarde pas à quelle heure nos collaborateurs arrivent, à quelle heure ils partent. On regarde le résultat. » L’essentiel reste de respecter les engagements pris auprès des clients et des équipes.

4. Un management horizontal, mais des échanges réguliers et structurés

Chez Jaberson, l’autonomie des collaborateurs s’accompagne d’un suivi régulier.

Le cabinet a notamment instauré :

• Deux entretiens annuels, l’un quantitatif et l’autre qualitatif.
• Une auto évaluation permettant au collaborateur de préparer son bilan.
• Au moins un échange mensuel avec son manager.

Pourquoi séparer les entretiens annuels ?

L’objectif est d’éviter que les résultats financiers monopolisent les discussions. « On n’a pas envie qu’une discussion tourne autour du chiffre d’affaires et écrase tout le reste. »

Un entretien porte sur l’activité et les objectifs. L’autre permet d’aborder les compétences, le parcours professionnel et les aspirations du collaborateur. L’autoévaluation transforme également l’exercice : le collaborateur partage sa propre analyse, plutôt que de recevoir uniquement celle de son associé.

Traiter les difficultés avant qu’elles ne s’installent

Les rendez-vous mensuels permettent d’évoquer rapidement une surcharge de travail, un dossier complexe ou une envie d’évolution. « Dans le point mensuel, on traite les sujets quand ils sont encore petits. »

Le cabinet cherche ainsi à résoudre les difficultés sans attendre la fin de l’année.

Former les associés au management

Mathieu Lajoinie rappelle une réalité de la profession : « On apprend le droit à l’école des avocats. Malheureusement, on n’apprend pas le management. »

Chez Jaberson, les managers bénéficient notamment de séances de co-développement. Ils peuvent partager des situations concrètes avec les autres associés et chercher collectivement des solutions.

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5. Parentalité : une organisation pensée pour accompagner les avocats

Chez Jaberson, la parentalité fait partie intégrante du fonctionnement du cabinet.

Une charte formalise les mesures destinées à accompagner les avocats avant, pendant et après leur congé maternité ou paternité.

Des mesures concrètes pour préparer le départ et le retour

Parmi les dispositifs présentés :

• Une passation des dossiers organisée plusieurs semaines avant le départ.
• L’absence de sollicitations professionnelles pendant le congé.
• Un complément de rémunération assuré par le cabinet.
• Une préparation facultative du retour.
• Des objectifs annuels ajustés au temps de présence effectif.

Sur ce dernier point, Mathieu Lajoinie donne un exemple : un avocat absent quatre mois sera évalué sur huit douzièmes de son objectif annuel, et non sur douze.

L’objectif est d’éviter que le collaborateur soit obligé de rattraper son absence à son retour.

« Le but, encore une fois, c’est de partir libre, serein et sans charge mentale, en tout cas le minimum possible. »

Un retour accompagné, sans pénaliser l’évolution professionnelle

Les premières semaines suivant le retour permettent d’adapter, si nécessaire, l’organisation du travail.

Mathieu Lajoinie indique également que plusieurs avocates ont été promues après leur congé maternité.

Selon les chiffres évoqués pendant le webinaire, le cabinet a connu environ 25 naissances, sans aucun départ attribué à cette nouvelle situation familiale.

6. Great Place to Work : confronter les valeurs du cabinet à la réalité

Lors du webinaire, Mathieu Lajoinie indique que Jaberson bénéficie de la certification Great Place to Work depuis quatre ans et a été le premier cabinet d’avocats français à obtenir cette reconnaissance. Mais pour lui, l’intérêt dépasse largement le label. « En interne, ça nous empêche de nous raconter des histoires. »

L’enquête anonyme réalisée auprès des équipes permet de confronter les intentions de la direction au ressenti réel des collaborateurs.

Jaberson renouvelle cette démarche chaque année pour identifier ses axes d’amélioration.

Un exemple concret : mieux expliquer la rémunération

En 2024, l’enquête a fait apparaître un sujet autour de la rémunération et du partage de la valeur.

Il ne concernait pas nécessairement les montants, mais plutôt la compréhension du système. Le cabinet a alors organisé un atelier collectif consacré à la construction des rémunérations, au chiffre d’affaires et aux investissements nécessaires à sa croissance.

Cet exemple illustre une conviction importante : la transparence ne suffit pas si les règles ne sont pas comprises.

Pour Jaberson, cette évaluation constitue aussi un moyen de préserver sa culture alors que le cabinet continue de grandir.

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7. Par où commencer ? Les conseils de Mathieu Lajoinie

Faut-il reproduire les pratiques de Jaberson pour améliorer le management de son cabinet ?

Pour Mathieu Lajoinie, la réponse est non. Chaque structure doit avant tout définir ses propres valeurs et construire une organisation qui lui ressemble.

Définir l’ADN du cabinet avant de fixer des règles

Pourquoi proposer du télétravail ? Pourquoi instaurer une grille de rémunération ? Pourquoi organiser des entretiens réguliers ?

Ces décisions doivent répondre à des convictions, pas simplement à des tendances.

Mathieu Lajoinie souligne qu’il est relativement facile de respecter ses principes lorsque tout va bien. Le véritable test survient lorsqu’un collaborateur menace de partir, qu’un dossier devient urgent ou que l’activité ralentit.

« Ce qui vous retient, c’est pas la règle. Finalement, c’est la raison pour laquelle vous l’avez écrite. »

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Formaliser quelques principes et les incarner

Il n’est pas nécessaire de rédiger un manuel de plusieurs dizaines de pages. Une page peut suffire pour définir les principales règles du cabinet : rémunération, progression, télétravail, évaluations ou organisation des échanges. Le plus important est ensuite de les appliquer au quotidien.

Pour Mathieu Lajoinie, un principe doit guider les associés dans leurs décisions : « On a voulu construire le cabinet dans lequel on aurait aimé travailler. »

Cette philosophie constitue le fil conducteur du modèle Jaberson.

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Conclusion

Rémunération transparente, autonomie, parentalité, accompagnement des équipes : le management chez Jaberson repose sur des choix assumés et appliqués au quotidien. Pour Mathieu Lajoinie, la réussite de ce modèle tient avant tout à la cohérence entre les valeurs du cabinet et les décisions de ses associés.

Les points clés à retenir :

• Les collaborateurs sont considérés comme les premiers clients du cabinet.
• La transparence des rémunérations clarifie les perspectives d’évolution.
• L’autonomie repose sur un recrutement exigeant et des objectifs précis.
• Les échanges réguliers permettent d’anticiper les difficultés.
• La parentalité est intégrée à l’organisation du cabinet.
• Les pratiques de management doivent correspondre aux valeurs de chaque structure.