L’intergénérationnel au sein des cabinets d’avocats : dépasser les tensions pour construire un collectif efficace

À retenir

L’intergénérationnel ne se gère pas, il se construit. Il ne s’agit pas d’imposer des valeurs ou des pratiques, mais de créer un terrain commun où chaque génération peut coexister, se comprendre et évoluer ensemble.
Voici les clés pour y parvenir :

• Ne pas nier les tensions, mais les mettre en discussion
• Redéfinir les attentes des uns et des autres
• Créer des espaces d’échange intergénérationnels
• Clarifier le contrat social du cabinet
• Accepter que la transformation vienne de l’intérieur

Intergénérationnel : un symptôme des mutations en cours

Les différences générationnelles ne sont pas nouvelles. Mais elles prennent un relief particulier dans un contexte où le rapport au travail est en train d’évoluer en profondeur.

C’est ce que soulignait l’article de Maîtrise sur le management des cabinets modernes : ces tensions ne sont pas des anomalies mais des points de friction qui appellent à une refondation du modèle.

Le webinar animé par Louise du Bessey l’a bien mis en évidence : les enjeux intergénérationnels interrogent la culture, les pratiques et les systèmes implicites du cabinet. Une réflexion de fond est donc indispensable.

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Ne pas « gérer » l’intergénérationnel, mais l’institutionnaliser

Plutôt que de chercher à tout prix à apaiser ou gérer les différences générationnelles, il faut les institutionnaliser : en faire un objet de discussion, un axe structurant, et non une simple catégorie RH.

Bonnes pratiques :

• Organiser des temps d’expression croisés sur les visions du travail, les attentes, les irritants
• Mettre en place des chantiers intergénérationnels sur les sujets clés du cabinet : outils, transmission, rythmes, facturation…
• Nommer un référent intergénérationnel ou un « ambassadeur » de la diversité d’âge, pas uniquement pour les jeunes entrants

L’intergénérationnel impose une redéfinition du contrat social interne

Un cabinet repose implicitement sur un contrat social : ce que chacun accepte de donner et attend en retour.

Mais ce contrat est aujourd’hui déséquilibré. Les jeunes ne s’engagent plus sous les mêmes conditions. Les plus expérimentés ont parfois le sentiment que tout est à refaire.

Redéfinir ce contrat est l’étape clé d’un intergénérationnel fonctionnel.

Pistes à explorer :

• Quels sont les engagements attendus de chaque partie (temps, implication, disponibilité) ?
• Quels sont les droits en retour (formation, reconnaissance, liberté, perspectives) ?
• À quel moment et comment se jouent la transmission des compétences, la prise de responsabilités, la sortie du cabinet ?

Trois dispositifs concrets à mettre en œuvre

1. Le « comité génération croisée »

Un mini-comité interne rassemblant 1 ou 2 personnes de chaque génération pour :

• faire remonter les irritants ou incompréhensions
• proposer des pistes d’ajustement collectives
• produire une charte commune de fonctionnement

2. Le retour d’expérience inversé

L’« inverted mentoring » permet à un jeune collaborateur d’accompagner un associé sur un thème qu’il maîtrise : outil numérique, réseau social, gestion du stress, etc. Ce croisement des expertises crée une relation de respect mutuel.

3. L’atelier de projection croisée

Un atelier annuel où chaque génération imagine à quoi devrait ressembler le cabinet dans 5 ans.
Objectif : formuler une vision commune, au-delà des différences.

Intergénérationnel : une ressource, pas une contrainte

L’intergénérationnel devient un levier de performance lorsqu’on le considère comme un facteur de renouvellement :

• Il pousse à clarifier ce qui est transmis et ce qui doit évoluer
• Il force le cabinet à sortir des routines et à se remettre en question
• Il stimule la créativité, dès lors que chacun se sent légitime à proposer

L’article de Maîtrise sur l’intergénérationnel rappelait que « chaque génération apporte une valeur ». L’enjeu est de créer les conditions pour que cette valeur circule.

Comme le rappelle aussi Maître Clarisse Berrebi dans ses interventions, le cabinet n’est pas un lieu figé mais un organisme vivant, en transformation. L’intergénérationnel est un vecteur de cette transformation.

Un modèle vivant de cette cohabitation réussie est Maître Hélène Loffler, doyenne du réseau Justifit avec 68 ans de métier, encore en exercice à Mulhouse. Sa longévité, son adaptabilité et sa transmission aux jeunes avocats incarnent la richesse de l’expérience au service du collectif.

Conclusion :

L’intergénérationnel n’est pas une gestion de l’âge, c’est une gestion du temps et des évolutions. En l’abordant comme un processus vivant, le cabinet d’avocats s’offre une capacité d’adaptation inestimable.

Points à retenir :

• L’intergénérationnel révèle les transformations du travail
• Il impose de repenser le contrat social interne
• Ce n’est pas une case RH mais une dynamique collective
• Des dispositifs simples permettent d’initier le dialogue générationnel
• La diversité d’âge est un moteur d’innovation, pas une source de conflit