Peut-on encore manager un cabinet d’avocats comme avant ? Retour d’expérience de deux associés engagés

À retenir

Le management en cabinet d’avocats évolue vers plus de clarté, d’écoute et d’exigence partagée. Ce qui change en 2025 :

• Les jeunes veulent du sens, du feedback et de la flexibilité
• Les associés doivent adopter une posture claire : ni copain, ni bourreau
• Le management est devenu un levier business pour attirer et fidéliser
• Les modèles « old school » ne suffisent plus : le management informel n’est plus adapté

Management en cabinet : un changement de culture

De la solitude à la collaboration

Autrefois, un jeune collaborateur était souvent livré à lui-même. Le seul indicateur de performance ? Les heures facturables. Béatrice Fleuris le dit elle-même : « Mon premier jour, on m’a donné un dossier et dit : Tu peux plaider demain.» Aujourd’hui, le feedback devient une norme. Il ne s’agit plus d’abattre du travail, mais de comprendre la stratégie globale et de s’intégrer à une équipe.

À lire aussi : Onboarding en cabinet d’avocat : méthode, enjeux RH et bonnes pratiques pour bien intégrer vos collaborateurs

Un rôle stratégique pour les associés

Le management n’est plus accessoire, c’est un pilier de la performance du cabinet. Selon Maître Lefebvre : « On ne peut plus recruter juste pour combler un trou de production. Il faut penser carrière, accompagnement et rentabilité. »

Vous avez un besoin de recrutement ? Testez Justifit Recrutement.

Nos conseils : définissez un cadre clair dès le départ : rôle, vision, évolution possible. 

À lire aussi : Management, culture d’entreprise et vision : l’approche de Maître Clarisse Berrebi pour transformer les cabinets d’avocats

Avocats,
vous souhaitez gagner en visibilité ?

Essayez gratuitement Justifit

Deux styles de management, une vision commune

Maître Béatrice Fleuris : l’écoute exigeante

Manager coopérative, elle veille à donner du sens et à maintenir un haut niveau d’exigence :

« J’aime que mes collaborateurs sachent pourquoi ils font les choses, pas seulement comment. »

Elle mise sur :

• L’explication des choix de stratégie
• Une reconnaissance régulière (feedback client, déjeuners de célébration)
• Une gestion humaine de la parentalité ou des imprévus

Maître Lionel Lefebvre : l’exigence structurée

Maître Lefebvre se revendique comme un manager dur… mais juste.

« Ce n’est pas agréable de passer 1h sur une erreur. Mais c’est formateur. »

Il structure son accompagnement en trois axes :

• Le cadrage du dossier
• La vision cabinet
• La projection de carrière

Il inclut ses collaborateurs dans des projets de développement, comme l’ouverture d’un pôle « conformité », né d’une initiative interne.

IA et management : une opportunité plus qu’une menace

Plutôt que de supprimer les postes de collaborateurs, l’IA révèle les lacunes du management. Un jeune avocat ne peut plus être juste un exécutant. Il doit devenir un professionnel complet.

« Le collaborateur qui se contentait de faire de la recherche est déjà en partie remplacé par l’IA. Cela nous oblige à les amener à un vrai niveau d’avocat. »

Les attentes des jeunes collaborateurs

Un besoin de transparence, de reconnaissance et de souplesse

Les jeunes générations ne rejettent pas l’effort, mais veulent en comprendre la finalité. Il ne s’agit pas de moins travailler, mais de mieux comprendre les enjeux du cabinet, de leurs missions et de leur rôle. Ils ne souhaitent plus être des « exécutants invisibles » mais des partenaires impliqués.

Ils sont en quête de :

• Un cadre clair : rôles définis, règles de fonctionnement explicites, attentes formulées.
• Une reconnaissance concrète : remerciements, feedback client transmis, récompenses visibles.
• Une progression personnalisée : parcours de formation, responsabilisation progressive, ouverture sur l’évolution possible au sein ou en dehors du cabinet.

Les jeunes collaborateurs veulent être considérés comme des professionnels à part entière, et non comme de simples ressources. Cela implique pour les managers d’intégrer leurs aspirations et de les accompagner avec clarté et sincérité.

À lire aussi : L’intergénérationnel au sein des cabinets d’avocats : dépasser les tensions pour construire un collectif efficace

Le management comme outil de performance

Les deux avocats en sont convaincus : mieux manager, c’est aussi mieux performer. Dans un marché du droit concurrentiel et en constante mutation, le capital humain devient un levier stratégique.

Un collaborateur bien intégré :

• Rend un travail de meilleure qualité : il comprend les attentes, adhère à la méthodologie, prend des initiatives utiles.
• Est plus impliqué sur le long terme : moins de turnover, plus d’engagement, meilleure rétention des talents.
• Fait évoluer l’offre du cabinet : ses idées, sa vision, son expérience enrichissent l’activité et permettent d’innover.

Conclusion

Non, on ne peut plus manager un cabinet d’avocats comme avant. Exigence et transparence doivent désormais marcher main dans la main. La rigueur reste essentielle, mais le management ne peut plus être improvisé.

C’est un investissement en temps, en posture et en intention — mais les retours, en terme de qualité de travail, d’épanouissement des équipes et de croissance du cabinet, sont considérables.

Points clés à retenir

• Le management d’aujourd’hui demande écoute, clarté et exigence
• Former des collaborateurs compétents est un investissement rentable
• La reconnaissance passe par le feedback, les évolutions concrètes et l’autonomie
• Le dialogue est clé pour fidéliser les talents
• Le style de management est devenu un critère d’attractivité
• Les jeunes avocats ont besoin de comprendre pour s’impliquer